Et interview med Jeppe Villadsen om succesens paradoks
Hvorfor starte en forretning, der kun kan holde åbent halvdelen af året? Hvor man hvert år skal starte forfra med nye medarbejdere? Og hvor omsætningen afhænger af noget så ukontrollerbart som vejret?
De spørgsmål stillede vi Jeppe Villadsen, manden bag Isoteket.
Vi møder Jeppe i butikken i Nordhavn på et tidspunkt, hvor Isoteket står på tærsklen til sin højsæson: ”Juni er den travleste måned, så det er nu, der skal smedes”.
Succes forpligter
Siden den første butik åbnede i 2017, efter en utrolig lang og hård optakt, er der kun kommet flere butikker til og langet mere is over disken. Der er hentet et utal af stjerner hjem, vundet priser, og isen er blevet anerkendt som noget af det bedste i Europa.
Men Isotekets popularitet har ikke fået Jeppe til at hvile på laurbærrene. Tværtimod.
”når der er mere, der går godt, er der også mere at miste,” siger han.
Han er taknemmelig for de mange kunder, men alligevel frygter han køen: ”Hvis køen er for lang, ender folk med at vende om. Det er frustrerende for mig at se, at vi mister salg på den måde”.
Samtidig er han meget bevidst om, at travlheden kræver mere af medarbejderne og dermed mere af ham. Når køerne vokser, skal medarbejderne løbe stærkere: ”Det er ikke okay overfor personalet. Det er for hårdt med så intens travlhed”.
“En af verdens bedste isbarer” (Dagbladet Børsen 2022) ///// ”Sindssygt god!” … “på linje med de bedste i Italien” «««««« (Testvinder i Berlingske Tidende 2024) ///// Fremhævet i avisen The Guardian som et af Europas 20 bedste issteder ///// “Ismirakel på Østerbro” (Politiken gav 5 STORE ♥ ︎♥ ︎♥ ︎♥ ︎♥︎) ///// "Måske den bedste is, jeg har smagt i Danmark!” (Stjernekok Louisa Lorang 2019) ///// ”Is i verdensklasse” … ”måske landets bedste isbar” «««««« (Testvinder i Berlingske Tidende 2020) ///// “Den bedste is i København” (The mini Rough Guide to Copenhagen 2025)
Vækst- og sårbarhedsparadokset
Væksten har synliggjort en sårbarhed i forretningen. Sidste år gik Isoteket fra fire til seks butikker. Mere travlhed og flere butikker har ifølge Jeppe krævet et mere ”robust setup”.
Det er især sygemeldinger, Jeppe er opmærksom på. De har tidligere været hans helt store hovedpine. Selvom han har været godt hjulpet af sin dygtige driftsleder, Thea, der ”altid har været i stand til at redde den, når der var en sygemelding”, gik han længe rundt med følelsen af, at det hele kunne tippe i morgen.
For få år siden betød det, at han havde et “angstfuldt forhold” til sin telefon. ”Ringede den fredag aften, kunne det betyde kaos næste morgen”.
Et robust og generøst system
Nu har Jeppe skabt et mere ”robust setup”, som skal holde køen i skak og gøre forretningen mindre sårbar over for sygemeldinger. Det nye setup handler om at have mere personale, mere plads til mere personale og en modstandsdygtighed overfor sygemeldinger. Det betyder blandt andet, at: ”der er mere eller mindre to til ét job. Og hvor der før kun var en driftsleder, er der nu både en driftsleder og en butikschef.”
Men hvordan skaber man robusthed i forhold til sygemeldinger? Ifølge Jeppe handler det om at skabe incitamenter:
”Vi har et generøst system, hvor man får 50% oveni sin løn, hvis man tager en sygevagt. Det gør, at der er et incitament til at dække de her vagter. Det har jeg god erfaring med.”
Før i tiden byggede systemet i højere grad på pligtfølelse:
”Da man startede, fik man at vide, at det var forventet, at man sprang på en enkelt eller to sygevagter i løbet af sæsonen. Men det var jo langt fra alle, der gjorde dét. Og forrige sommer, mens jeg var på ferie, gik det helt i hårdknude”.
Isotekets ismager, Emmanuel
Ny strategi fra den ene dag til den anden
Oplevelsen blev et vendepunkt:
”Efter den ferie ændrede jeg strategi overnight. Jeg tænkte, hvad fanden gør vi. Og jeg besluttede at kaste penge efter problemet. Det er jo ikke fordi, at penge ikke også kan være et problem. Men det andet virkede som et større problem end pengene.”
For Jeppe er det også en måde at vise anerkendelse på og at belønne dem, der træder til, når der er brug for det.
Når ens hjertebarn ikke er alle andres hjertebarn
Jeppe tror på, at et generøst system er langt mere velfungerende end løftede pegefingre og moralske forpligtelser. Generelt er han meget bevidst om, at selvom Isoteket er hans hjertebarn – noget han har kæmpet for med blod, sved og tårer – er det for mange af medarbejderne først og fremmest et arbejde. Og det synes han er ”helt fair”. Derfor sørger han for, at det er et rart arbejde, hvor der er incitament til at tage vagter.
Når det er sagt, så er den følelsesmæssige investering noget, han har in mente, når han ansætter nye medarbejdere.
Rekruttering
Som sæsonforretning skal Isoteket rekruttere nye medarbejdere hvert forår, hvilket ofte har været en udfordring. Ikke fordi der på nogen måde mangler ansøgninger i bunken, men fordi processen kræver mange løntimer lige op til sæsonstart, hvor økonomien (af gode grunde) har det hårdest. Samtidig kan det være svært at finde de rigtige; dem som er sultne på at arbejde en del, og som gerne vender tilbage til næste sæson. Jeppe forventer ikke, at medarbejderne bliver for evigt, for som han siger, så: ”har man på et tidspunkt bare solgt de is, man skal sælge”. Men engagementet er vigtigt for ham. Derfor vil han gerne have medarbejdere, som har et personligt forhold til Isoteket.
Guldet bor lige om hjørnet
Her har han god erfaring med dem, der bor lige rundt om hjørnet:
”De unge lokale føler sig mere commited. Nu har vi jo efterhånden været her så længe, så de er jo fandme vokset op med Isoteket. De bor nede om hjørnet på Østerbro eller Nørrebro. De er kommet her med deres forældre. De er lokalt forankrede, så der er en større loyalitet fra starten af. Jeg tror ikke, at det er et tilfælde, at det er dem, der kommer tilbage sæson efter sæson.”
Det er ikke mod, det er udholdenhed
Jeppe har måske knækket koden til at finde de rigtige medarbejdere og undgå de værste krisesituationer, men det er alligevel ikke en forretning uden udfordringer. Og man kan fristes til at sige, at han heller ikke har gjort det nemt for sig selv med sin kompromisløshed i forhold til frisklavet is, økologi og kvalitet.
”Jeg har altid, også som journalist, været meget passionsdrevet og ikke så kalkuleret. Og det er nok det, der også har været min udfordring her.”
Man kan kalde det modigt, men ifølge Jeppe handler det primært om udholdenhed. Hans drivkraft har været en følelse af ikke at have noget valg. Han havde allerede givet slip på sin karriere som journalist. Og efter mange hårde år som Afrika-korrespondent, havde han brug for noget mere glædesbetonet.
”Der var ikke plads til, at jeg gik konkurs. Jeg havde ikke nogen plan B, det her var min plan B. Og det er en drivkraft.”
Og måske er det netop forklaringen på Isotekets succes. Ikke mod eller held. Men viljen til at blive ved, også når det er svært. Selvom Jeppe ikke ser sig selv som en strateg, står tre klare strategiske pointer tilbage fra vores samtale: Skab robusthed over for det uforudsigelige. Arbejd med motivation frem for pligt. Og dyrk den emotionelle tilknytning, både hos medarbejderne, gæsterne og dig selv.
